Il Toyota Production System (TPS) fu sviluppato tra il 1945 e il 1970 ma è ancora oggi un concetto in continua evoluzione. Durante la crisi del petrolio che colpì e paralizzò l’intera economia mondiale nel 1973  la Toyota, nonostante una riduzione dei profitti, continuò a crescere e guadagnare. Questo catturò l’interesse delle altre compagnie Giapponesi sul TPS.

L’industria americana dell’auto si svegliò solo nel 1990 quando fu pubblicato il libro “The machine that changed the world” nato da un’indagine americana degli anni 80 sugli stabilimenti di assemblaggio auto americani, europei e giapponesi; questo libro mise in evidenza i risultati raggiunti da Toyota e l’enorme divario tra la qualità e produttività giapponese e le industrie dell’auto americane.

Fu da questo libro che si originò il termine Lean Manufacturing ovvero produzione snella in quanto Toyota stava facendo di più con meno di tutto. Meno spazio, meno persone, meno capitali e meno magazzini.

Sulle orme del modello organizzativo dell’azienda che in anticipo sulle proprie previsioni si appresta a diventare il primo costruttore di automobili al mondo: Toyota.

• Produttività: 14 nuovi modelli introdotti in un solo anno.
• Qualità: i prodotti, come Lexus e Yaris, hanno ottenuto i massimi riconoscimenti in termini di qualità e sicurezza.
• Efficacia: la percentuale di tempo degli ingegneri Toyota riservata ad attività a valore aggiunto è quattro volte superiore in confronto a quella dei loro colleghi in GM, Ford, Daimler/Chrysler.
• Velocità: Toyota sviluppa costantemente nuovi modelli in meno di 18 mesi (30% in meno delle migliori performance dei principali competitor).
• Redditività: Toyota ha il più alto valore di mercato delle azioni tra i produttori di automobili ed è la società giapponese a più alta redditività.

Talmente rivoluzionario da ridisegnare, nell’azienda, l’intero flusso di creazione del valore, fornendo risultati davvero eccezionali in termini di cost reduction a fronte di investimenti limitati.

Le aziende manifatturiere che hanno già fatto questo passo hanno deciso di intraprendere un processo di cambiamento necessariamente faticoso: pur non avendone la stessa portata economica, l’impatto in azienda delle applicazioni metodologiche Lean è simile a quello dei grandi progetti di innovazione o di delocalizzazione ed è quindi cruciale riuscire a governare tutte le fasi critiche che ne derivano e che coinvolgono i vari livelli dell’organizzazione.

Il Lean Thinking è l’estensione della modalità del Lean alle altre aree dell’impresa, un approccio organizzativo che coinvolge tutti i processi aziendali, dunque un ripensamento del complesso organismo aziendale che diventa cultura aziendale e cultura d’impresa: il requisito fondamentale di una Lean Company.

Ma è la produzione l’area in cui ha origine il primo processo di rinnovamento in ottica Lean; il Lean Manufacturing, infatti, si presta all’attivazione di progetti circoscritti con risultati che emergono rapidamente e che dunque consentono aggiustamenti rapidi in corso d’opera, essendo il flusso di lavoro visivamente semplice da comprendere e da seguire.

Nelle strutture produttive di massa basate su logica push sono presenti alcune tipologie di sprechi che, secondo quando sopra esposto, vanno immediatamente rilevati ed eliminati con le metodologie Lean:

• Sovrapproduzione
• Scorte non necessarie
• Superfici occupate
• Ritardi/attese
• Difetti e rilavorazioni
• Movimentazioni di materiali
• Movimenti di persone

Al fine di ottenere risultati tangibili e duraturi, investire anche sul capitale umano in quanto l’applicazione del metodo implica un profondo cambiamento culturale delle persone rispetto alle logiche su cui è stata costruita tutta la cultura produttiva delle nostre aziende manifatturiere.