Oggi più che mai l’impresa è chiamata a comprendere tutti i fattori esterni che possono impattare sulla continuità del proprio business, ma nel contempo, ad agire in modo responsabile sulle dinamiche interne che essa stessa può influenzare.
Circa vent’anni dopo che il mondo occidentale conobbe i principi che stavano alla base del sistema produttivo di Toyota grazie alla pubblicazione dei volumi “The machine that changed the world” e “Lean Thinking: Come creare valore e bandire gli sprechi” il significato di Lean, proposto all’epoca dagli autori Womack e Jones, si è evoluto.
Oggi la Lean non è più legata soltanto al “manufacturing”, in realtà si applica trasversalmente a tutta l’organizzazione, motivo per il cui sempre più spesso sentiamo parlare di Lean Product Development, Lean Supply Chain, Lean Accounting, Lean Office, ecc.
La Lean è uscita dai reparti produttivi, per diventare una guida per un’efficiente ed efficace gestione aziendale.
Nonostante possa sembrare facile da capire e mettere in atto, esistono situazioni in cui il risultato del processo di cambiamento che viene intrapreso verso una Lean Organization, non è soddisfacente. Da qui la nascita di affermazioni come “La Lean qui non funziona” o “la Lean non può funzionare con la nostra azienda”, che spesso sentiamo nei primi incontri con i nostri clienti.
Il motivo? Ne citeremo due, che consideriamo essere più impattanti:
1)Il miglioramento non ha alcuna possibilità di essere portato avanti fino a quando le persone non si renderanno conto che è assolutamente necessario, comprendono e visualizzano quello che sarà il risultato finale e quali sono i passi che devono compiere verso il cambiamento.
2) Applicazione parziale degli strumenti e metodologie offerti dalla Lean, senza avere un approccio integrato orientato al cambiamento di tutta l’azienda.
Il nuovo prodotto “Lean System Integration“ che abbiamo elaborato ha proprio l’obiettivo di colmare questi gap.
Si tratta infatti di un sistema ed una consulenza operativa Lean, integrata con gli aspetti di gestione della produzione e del Visual management.
STRUMENTI
1) Rendering
Nulla sarà lasciato all’immaginazione grazie all’elaborazione dell’immagine tridimensionale che illustrerà il progetto finale ad esempio il layout o i flussi di un reparto produttivo in seguito all’applicazione delle metodologie Lean.
Grazie al rendering anche il cliente potrà vedere e capire le diverse fasi del progetto, sentendosi immerso in una sorta di realtà virtuale in cui i volumi, gli arredi, gli spazi funzionali e gli accessori vengono definiti e visualizzati quando ancora non esistono.
2) MES
Implementazione di un Manufacturing Execution System per la gestione della programmazione produzione.
Utilizzando dati real-time, attuali ed accurati, il MES guida, risponde e informa sulle attività dello stabilimento e dei reparti produttivi così come e quando esse accadono. La rapidità di reazione risultante, unita alla attenzione nella riduzione delle attività senza valore aggiunto, e misurazione dei KPI, guidano le operazioni ed i processi dello stabilimento al massimo dell’efficienza.
3) Visual Management
L’informazione rappresentata in modo visivo cambia il comportamento delle persone, favorisce la condivisione delle informazioni, favorisce la comune comprensione della situazione attuale e spinge all’azione.
Tra i benefici che il Visual Management può apportare al progetto citiamo anche la riduzione dell’impatto ambientale nel caso si optasse per la soluzione monitor e non cartellonistica stampata.
Per non dimenticarci il suo ruolo fondamentale nell’applicazione degli strumenti Lean, come il 5S, il Kanban e le Improvement Board (Lavagne di Miglioramento).
