Un buon programma di Business Evolution ispirato al mondo Lean non può escludere la Mappa del flusso di valore (VSM- Value Stream Mapping) perché essa dà la possibilità all’azienda di vedere dove sono gli sprechi (muda) e di orientare di conseguenza le attività di miglioramento (kaizen) che portano al salto di qualità delle prestazioni dell’azienda stessa.

Quando si pensa alla trasformazione del flusso di valore, quali sono i risultati desiderati più comuni che vengono in mente? Tempi di consegna più brevi? Qualità migliore? Spese ridotte? Chi ha un pensiero più espansivo spesso va oltre questi classici indicatori di performance e mira a miglioramenti quali tempi più brevi di mercato per nuovi prodotti, maggiore quota di mercato, acquisizioni più fluide e cicli di budget annuali meno dolorosi.

Queste sono tutte attività che possono essere realizzate più facilmente attraverso la pratica comprovata della mappatura del flusso di valore. Tuttavia, nella nostra esperienza, i più profondi vantaggi di trasformazione derivanti da attività di mappatura del flusso di valori ben eseguite sono spesso basati sulle persone.

A nostro parere, il miglioramento e la trasformazione organizzativa sono profondamente psicologici, legati quindi al cambiamento delle persone che sono coinvolte in un’attività. Cercare esclusivamente risultati tangibili ignora la realtà che le persone sono esseri psicologici. Essere consapevoli e giocare nella psicologia umana può essere tremendamente curativo, sia per le persone coinvolte che per l’organizzazione in generale.

Ci sono due condizioni chiave, create grazie alla mappatura del flusso di valore, che sono diabolicamente efficaci nel raggiungere un miglioramento quantificabile delle prestazioni e che sono anche umanistiche al loro interno:

Nel nostro lavoro di Business Evolution, inizialmente il gruppo dirigente spesso dichiara: “Certo che siamo allineati!” Ma quando ascoltiamo le conversazioni, osserviamo il linguaggio del corpo e impariamo come un’organizzazione risolve i problemi, spesso vediamo il disallineamento, più o meno grave, della leadership su questioni fondamentali per il successo di un’organizzazione. Ciò che sta accadendo psicologicamente nella testa di ogni leader è direttamente legato al rendimento dell’organizzazione.

L’allineamento NON è presente quando un leader ritiene che l’organizzazione debba offrire un nuovo servizio o spostarsi in una nuova area geografica, mentre un altro ritiene che l’organizzazione debba concentrarsi sulle attività fondamentali per cui è nata.

L’allineamento NON è presente quando un leader ritiene che un determinato tipo di lavoro appartenga alla sua parte dell’organizzazione e un altro leader ritiene che appartenga ad un’altra.

L’allineamento NON è presente quando un leader si accorge di prestazioni scarse, mentre un altro leader non lo vede.

La mappatura del flusso di valore aiuta un team di leadership ad allinearsi a scopo organizzativo, direzione strategica, obiettivi aziendali annuali e priorità di miglioramento. Fornisce un potente forum per i leader per ottenere chiarezza, attenzione, consenso e impegno.

Il secondo risultato che riguarda il lato umano della mappatura del flusso di valore è attorno al lavoro stesso. Il rispetto per le persone è un principio fondamentale della gestione Lean e va ben oltre il modo in cui si è trattati nelle riunioni, nei corridoi e nella caffetteria. In effetti più grande è il rispetto per le persone presente in un’organizzazione più grande è il grado in cui ogni individuo può riuscire a fare il proprio lavoro e utilizzare pienamente le proprie conoscenze, abilità, attitudine all’apprendimento e potenziale creativo.

Sfortunatamente, in molte organizzazioni, le persone sono costrette a lavorare con sistemi e processi di lavoro con poco o senza il dovuto rispetto, il che rende impossibile avere successo, indipendentemente da quanto ben intenzionate e altamente qualificate possano essere.

A peggiorare le cose, le persone sono spesso accusate di generare errori, invece di prima guardare i sistemi e i processi che hanno creato l’ambiente in cui questi si verificano.

Far comprendere al gruppo dirigente lo stato di un’organizzazione può portare alla luce quanto sia difficile per il personale avere successo. Dopo l’attuale processo di scoperta dello stato, molti leader hanno ammesso di essere imbarazzati da ciò che hanno imparato. Ma mentre  creare una più profonda comprensione può essere rassicurante, fornire le informazioni di leadership necessarie per avviare una vera trasformazione organizzativa è fondamentale. Il processo di razionalizzazione dei flussi di lavoro, colmare le lacune, correggere le disconnessioni e ridurre la ridondanza e le rilavorazioni offre non solo un valore maggiore per i clienti esterni, ma un ambiente di lavoro più umanistico e rispettoso per le persone che offrono quel valore.