La più grande trappola: sentirsi al sicuro

La sicurezza sul lavoro viene spesso raccontata come un obiettivo raggiungibile una volta per tutte, come se bastasse rispettare le regole per essere al riparo da ogni rischio. In realtà, la gestione del rischio è un processo continuo, che richiede attenzione costante, osservazione e consapevolezza.

Il problema della sicurezza sul lavoro non è solo la presenza del rischio.
Il vero problema è quando il rischio smette di essere visto.

Quando questo accade, i rischi non scompaiono: si mimetizzano nella quotidianità, diventano parte del paesaggio, entrano nelle abitudini e vengono percepiti come normali. È proprio questa normalizzazione del rischio che rende le organizzazioni vulnerabili e gli incidenti “improvvisi” solo in apparenza.

Nella maggior parte dei luoghi di lavoro non accadono incidenti perché mancano le procedure, le regole o i dispositivi. Accadono perché, col tempo, ci si abitua.

Questa abitudine è subdola: non arriva all’improvviso, ma cresce lentamente, giorno dopo giorno, mentre le persone si convincono che “è sempre andata così e non è mai successo niente”.

Ci si abitua a un rumore.
Ci si abitua a una manovra fatta “mille volte”.
Ci si abitua a una scorciatoia che non ha mai causato problemi.

Ogni volta che ci si abitua, il rischio viene un po’ di più spinto sullo sfondo, fino a sparire dalla percezione consapevole. La familiarità con il contesto crea un’illusione di sicurezza: ciò che conosciamo ci sembra automaticamente sotto controllo, anche quando non lo è.

E lentamente nasce la convinzione più pericolosa di tutte: qui siamo al sicuro.

Questa frase racchiude un cambio di mentalità decisivo: dal “potrebbe succedere” al “qui non succede”. In quel momento il rischio è ancora presente, ma è mentalmente rimosso. E quando i rischi vengono rimossi dalla mente, smettiamo di cercarlo, di segnalarli, di parlarne e di gestirli in modo attivo.

La sicurezza percepita non coincide quasi mai con la sicurezza reale.
Anzi, spesso ne è l’esatto contrario.

La percezione del rischio è influenzata dall’esperienza, dalle abitudini, dal clima aziendale e persino dalle pressioni produttive. Un contesto in cui “non è mai successo nulla” tende a generare una falsa fiducia, una narrativa interna secondo cui il sistema è sicuro perché il passato non ha registrato eventi gravi.

Un luogo di lavoro che “non ha mai avuto incidenti” diventa terreno fertile per l’errore, perché abbassa l’attenzione, riduce il controllo e trasforma il rischio in routine. È in quel momento che il sistema formale continua a funzionare sulla carta, mentre quello reale si muove su regole non scritte, abitudini e compromessi quotidiani.

Qui il rischio non è solo tecnico, ma anche organizzativo e culturale: le persone iniziano a fare affidamento sul “buon senso”, sull’esperienza individuale, sulle scorciatoie tollerate, fino a costruire un secondo sistema parallelo a quello ufficiale.

In questo scollamento tra ciò che è previsto e ciò che accade davvero, il rischio cresce silenziosamente. Non appare nelle procedure, non emerge nei report formali, ma è ben presente nelle pratiche quotidiane, nelle deroghe, nei “solo per oggi”, negli “è più veloce così”.

Questa affermazione non è catastrofista: è realistica. Nessun contesto lavorativo può azzerare il rischio, ma ogni organizzazione può scegliere come relazionarsi ad esso: negarlo, ignorarlo, subirlo oppure riconoscerlo e governarlo.

Non perché manchino le leggi o i DPI, ma perché il comportamento umano è dinamico, adattivo e spesso inconsapevole.

Le persone, di fronte a vincoli, obiettivi, tempi stretti e cambiamenti, tendono ad adattarsi: modificano i comportamenti, trovano scorciatoie, aggiustano le procedure sul campo. Ogni adattamento introduce un nuovo equilibrio tra efficienza e sicurezza, e con esso un nuovo livello di rischio.

Considerare le persone come variabili “fisse” è un errore: sono proprio i comportamenti reali, quelli agiti ogni giorno, a determinare quanto il rischio sia contenuto o amplificato. Per questo la sicurezza non può essere vista solo come insieme di norme, ma come un sistema vivente che reagisce e si modifica nel tempo.

Governare la sicurezza significa proprio questo:
non inseguire l’evento dopo che è accaduto,
non limitarsi a prevenire o proteggere,
ma intervenire prima che il rischio diventi invisibile.

Il cuore della gestione del rischio è la capacità di intercettare i segnali deboli: piccoli scostamenti, comportamenti borderline, abitudini consolidate che sembrano innocue. Quando il rischio è ancora visibile, è possibile agire in modo proattivo; quando è diventato invisibile, resta solo la reazione all’incidente.

Significa osservare come le persone lavorano davvero, non come dovrebbero lavorare.

Osservare il lavoro reale vuol dire accettare che esiste sempre una distanza tra procedura e pratica. Questa distanza è il luogo in cui nasce il rischio nascosto: ciò che si fa per “risparmiare tempo”, “non creare problemi”, “far contento il cliente”. Rendere visibile questo scarto è il primo passo per gestirlo.

Significa misurare i comportamenti, non solo i documenti.

Documenti, procedure e certificazioni sono fondamentali, ma non bastano a ridurre il rischio se non si trasformano in comportamenti concreti. Misurare significa monitorare cosa accade sul campo, osservare le interazioni, raccogliere feedback, analizzare quasi incidenti, near miss e deviazioni.

Significa accettare che il controllo non è una mancanza di fiducia, ma uno strumento di consapevolezza.

Il controllo, vissuto come strumento di crescita e non come sanzione, permette di riportare il rischio al centro della discussione quotidiana. Controllare vuol dire verificare che i comportamenti siano coerenti con gli standard di sicurezza, ma anche ascoltare chi lavora per capire dove e perché questi standard vengono aggirati.

Finché penseremo alla sicurezza come a qualcosa di statico, continueremo a rincorrere gli incidenti.

Considerare la sicurezza come un “progetto chiuso” significa accettare un rischio implicito: quello di intervenire solo dopo che qualcosa è andato storto. In questo modello reattivo, l’incidente diventa il motore del cambiamento, ma al prezzo di conseguenze spesso gravi per le persone e per l’organizzazione.

Quando inizieremo a governarla, potremo finalmente anticiparli.

Governare la sicurezza vuol dire spostare il focus dall’esito all’origine, dagli incidenti ai segnali che li precedono. Significa costruire una cultura in cui il rischio non viene nascosto, ma discusso apertamente; in cui segnalare una criticità non è una colpa, ma un atto di responsabilità.

Nessun luogo è sicuro.
Ma ogni luogo può essere governato.

Questa è la vera sfida per le organizzazioni: accettare che il rischio non potrà mai essere eliminato del tutto, ma può essere reso visibile, compreso e gestito. Governare un luogo significa mettersi in ascolto, osservare il lavoro reale, creare spazi di dialogo sulla sicurezza e trasformare ogni persona in un sensore attivo del sistema.

Solo così la convinzione di essere al sicuro non diventa una trappola, ma il risultato concreto di un lavoro continuo sul rischio, giorno dopo giorno.

Dott. Stefano Scanavino

Barbara Racca, SEO Specialist